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我公司以客户为导向,为企业提供odm,oem加工服务,为企业组织能力

发布时间:2024-03-22 4:18:30

  1. “以市场为导向 以客户为中心”如何来写?
  2. 以客户为导向的企业文化
  3. 客户关系管理案例经典

一、“以市场为导向 以客户为中心”如何来写?

建议看看现代营销学方面的资料。。。。

以市场为导向在现代营销学中实际上就是根据市场的需求来指导自己该生产什么样的产品。

以客户为中心,就是关于客户的选择与定位,确定目标客户,巩固老客户和发展新客户。

我不知道你的公司性质,具体的案例你可以看看有关房地产销售业在这方面的报道,他们的市场导向和客户中心做的相对要成熟些,较其他行业而言。可以参照来写。。。。

二、以客户为导向的企业文化

  随着世界经济全球化进程的加速发展,企业间的竞争也越来越激烈。企业要在激烈的市场竞争中生存下来,就必须建立和维护自身的核心竞争力。企业文化作为企业核心竞争力的要素之一,其在提升企业绩效方面的作用越来越受到人们的关注。下面看一下以客户为导向的企业文化。

以客户为导向的企业文化   在激烈的市场竞争中,没有人怀疑客户导向对企业发展的重要性,很多企业也都提出要以客户为导向。然而环顾市场就会发现,在很多情况下,客户导向仅仅是被作为一种口号提出,真正能做到客户导向的企业少之又少。

为什么会出现这种情况呢?原因不外乎三种:第一种是因为对客户导向缺乏深入和透彻的理解,在这种情况下,要做到客户导向便无从谈起;第二种原因是对客户导向有比较深入的理解,但是在企业制度建设上没有跟上,缺乏制度保障,要做到客户导向无异于空中建楼;第三种是对概念有深入理解,也为此建立了一定的制度,但是没有将客户导向渗透在企业文化的建设中,没有使客户导向成为一种习惯、一种潜意识的行为,这种情况下,要做到真正的客户导向也很难。

注意客户的需求

在经历了生产导向、销售导向、市场导向之后,市场营销进入了客户导向阶段。所谓客户导向,最简单的理解就是把满足客户需求作为一切工作展开的目标和中心。比如说产品研发部门,在产品研发的时候就不能单从技术的角度出发,也必须考虑研发出的产品是否适合销售。

要深入理解客户导向,还有一个关键的概念需要弄清楚,那就是需求。就最普遍的理解而言,需求就是客户需要什么。但我认为这是远远不够的,要满足客户需求,就不仅需要了解客户需要什么,也需要了解客户的客户需要什么。换言之,就是不仅要了解用户的显在需求,也要了解用户的潜在需求。比如说,我们要向一个客户提供服务器,就不仅要弄清出客户需要什么服务器,还需要弄清楚客户要把服务器应用到什么环境,这个环境对服务器有什么特殊要求,这样我们就能做到更有针对性,更好、更全面地满足客户的需求。

客户融进企业文化之中

怎么才能真正做到客户导向呢?根据浪潮多年来的经验,我认为最主要的就是在强化制度保障的基础上,把客户导向融入到企业文化的建设中,使之成为企业文化的核心。

要做到客户导向,必须有强有力的制度作为保障。作为一种刚性的行为准则,制度对于行为有着最有效的约束作用。要做到客户导向,员工所有的活动就必须围绕客户的需求展开,要实现这一点,就必须依靠制度对员工的行为进行指导,对非客户导向的行为进行约束。在浪潮,我们规定:部门经理及以上人员必须到一线拜访客户;以客户为导向不断改进流程;把客户满意度作为绩效考核的重要指标;把客户导向作为新员工培训的必要组成部分。而这些都是有相应的部门负责,相应的制度作为保障。

要实现客户导向,还必须将其融入到企业文化的建设中去。和制度相比,企业文化影响更加深入。对制度,人们更多是一种被动接受,制度没规定的地方人们很少去主动去做,而文化,人们则是在潜移默化中接受,这种接受可以影响人们行为的方方面面。所以我们向每一个员工强化客户导向的意识,比如我们正在进行的四个一工程(即在一定的时间内,各部门负责人到一线出一次差;每个部门列出一份各岗位合作的关系图;每个部门找出一个主要的责任流程,在征询客户需求的基础上加以改进;部门的每一个小组,以客户为导向改进一份工作),经常性地、持久地举行这样的活动对创造客户导向氛围、强化客户导向意识有很好的作用;在强化客户导向意识的基础上,还需要通过完善的制度保障使客户导向的行为由被动而成为一种自觉的行为,在这个环节中确保制度的执行力度是一个关键的问题。

一旦客户导向成为企业文化核心,客户导向行为成为一种自觉的行为,企业竞争力的提升就是一种必然的结果了。

把客户导向建成企业文化的核心   经过这么多年的实践,再也没有人怀疑在激烈的市场竞争中,客户导向对企业发展的重要性。

但是观察我们周围的企业,尽管从没有忘记提出要建立以客户为导向的企业文化。然

而在接触中,我就发现,在很多情况下,客户导向仅仅是被作为一种口号提出,真正能做到客户导向的企业少之又少。

究竟什么是客户导向?为什么我们很难建立起客户导向的企业文化?如果要建立客户导向的企业文化,我们又该做些什么呢?

客户导向要以满足下一个链条的需求为中心

在经历了生产导向、销售导向、市场导向之后,市场营销进入了客户导向阶段。所谓客户导向,最简单的理解就是把满足客户需求作为一切工作展开的目标和中心。

从价值链理论中我们可以得到两个启示:第一个就是企业的价值链从供应商开始,到终端用户结束,只有每项活动都是有价值的增值活动,才能为最终用户提供有价值的产品和服务,因而企业必须摒弃无价值的活动;第二点就是在价值链上,下一个活动的执行者是上一个活动的客户,在企业内部也是如此,这样客户的含义就突破了一般意义上的客户概念,从外部客户(即一般意义上的客户)扩展到内部客户。

这样,客户导向的含义就有所变化:所有活动的展开都以满足下一个链条的需求为中心。比如产品研发部门,在产品研发的时候就不能单从技术的角度出发,也必须考虑研发出的产品是否适合销售。

要深入理解客户导向,还有一个关键的概念需要弄清楚,那就是需求。就最普遍的理解而言,需求就是客户需要什么。但我认为这是远远不够的,要满足客户需求,不仅需要了解客户需要什么,也需要了解客户的客户需要什么。换言之,就是不仅要了解用户的显在需求,也要了解用户的潜在需求。比如说,我们要向一个si提供服务器,就不仅要弄清楚客户需要什么服务器,还需要弄清楚si要把服务器应用到什么环境,这个环境对服务器有什么特殊要求,这样我们就能做到更有针对性、更好、更全面地满足客户的需求。

三大原因导致客户导向无法建立

客户导向的理论直接影响了企业的发展动向。众多的企业都提出要建立客户导向的企业文化,但是在和不少企业的接触中,我就发现,很多企业都把建立客户导向的企业文化实际上看作是一句空话。那么,为什么会出现这种情况呢?

仔细分析,原因不外乎三个:

第一个是因为对客户导向缺乏深入和透彻的理解,在这种情况下,要做到客户导向便无从谈起。我了解到的很多企业都是这样的,他们根本都不知道什么是客户导向,或者是对客户导向一知半解。

第二种原因是对客户导向有比较深入的理解,但是在企业制度建设上没有跟上,缺乏制度保障,要做到客户导向无异于空中建楼。

第三种是对概念有深入理解,也为此建立了一定的制度,但是没有将客户导向渗透在企业文化的建设中,没有使客户导向成为一种习惯、一种潜意识的行为,这种情况下,要做到真正的客户导向也很难。

建设客户导向的企业文化   怎么才能真正做到客户导向呢?根据浪潮多年来的经验,我认为最主要的就是在强化制度保障的基础上,把客户导向融入到企业文化的建设中,使之成为企业文化的核心。

要做到客户导向,必须有强有力的制度作为保障。作为一种刚性的行为准则,制度对于行为有着最有效的约束作用。要做到客户导向,员工所有的活动就必须围绕客户的需求展开,要实现这一点,就必须依靠制度对员工的行为进行指导,对非客户导向的行为进行约束。在浪潮,我们规定:部门经理及以上人员必须到一线拜访客户;以客户为导向不断改进流程;把客户满意度作为绩效考核的重要指标;把客户导向作为新员工培训的必要组成部分。而这些都是有相应的部门负责,相应的制度作为保障。

要实现客户导向,还必须将其融入到企业文化的建设中去。和制度相比,企业文化具有如下特点:影响更加深入。对制度,人们更多是一种被动接受,制度没规定的地方人们很少去主动去做,而文化,人们则是在潜移默化中接受,这种接受可以影响人们行为的方方面面;影响更加持久。制度是可变的,而文化则是持久的,文化一旦形成,便会在数年,甚至数十年的时间内对员工的行为和企业的行为产生影响。

因此,要真正做到客户导向,最根本的就是建设客户导向的企业文化。要建设客户导向的企业文化,就必须创造一种客户导向的氛围,向每一个员工强化客户导向的意识,这种强化应该是持久的,手段应该是多样的,比如说我们最 近在进行四个一工程(即在一定的时间内,各部门负责人到一线出一次差;每个部门列出一份各岗位合作的关系图;每个部门找出一个主要的责任流程,在征询客户需求的基础上加以改进;部门的每一个小组,以客户为导向改进一份工作),经常性地持久地举行这样的活动对创造客户导向氛围、强化客户导向意识有很好的作用;在强化客户导向意识的基础上,还需要通过完善的制度保障使客户导向的行为由被动而成为一种自觉的行为,在这个环节中确保制度的执行力度是一个关键的问题。

一旦客户导向成为企业文化的核心,客户导向的行为成为一种自觉的行为,企业竞争力的提升就是一种必然的结果了。

三、客户关系管理案例经典

  导语:最早发展客户关系管理的国家是美国,在1980年初便有所谓的“接触管理”(contact management),即专门收集客户与公司联系的所有信息;1985年,巴巴拉本德杰克逊提出了关系营销的概念,使人们对市场营销理论的研究又迈上了一个新的台阶;到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀(customer care)。以下是关于客户关系管理案例经典分享,欢迎借鉴参考!

客户关系管理案例经典 篇1

屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店,是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。屈臣氏在"个人立体养护和护理用品"领域,不仅聚集了众多世界顶级品牌,而且还自己开发生产了600余种自有品牌。在中国大陆的门店总数已经突破200家了。

在crm战略中,屈臣氏发现在日益同质化竞争的零售行业,如何锁定目标客户群是至关重要的。

屈臣氏纵向截取目标消费群中的一部分优质客户,横向做精、做细、做全目标客户市场,倡导"健康、美态、欢乐"经营理念,锁定18—35岁的年轻女性消费群,专注于个人护理与保健品的经营。屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。她们喜欢用最好的产品,寻求新奇体验,追求时尚,愿意在朋友面前展示自我。她们更愿意用金钱为自己带来大的变革,愿意进行各种新的尝试。而之所以更关注35岁以下的消费者,是因为年龄更长一些的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活方式了。

深度研究目标消费群体心理与消费趋势,自有品牌产品从品质到包装全方位考虑顾客需求,同时降低了产品开发成本,也创造了价格优势。

靠自有品牌产品掌握了雄厚的上游生产资源,"屈臣氏"就可以将终端消费市场的信息第一时间反馈给上游生产企业,进而不断调整商品。从商品的原料选择到包装、容量直至定价,每个环节几乎都是从消费者的需求出发,因而所提供的货品就像是为目标顾客量身定制一般。哪怕是一瓶蒸馏水,不论是造型还是颜色,都可以看出"屈臣氏"与其他产品的不同。

自有品牌在屈臣氏店内是一个独特的类别,消费者光顾屈臣氏不但选购其它品牌的产品,也购买屈臣氏的自有品牌产品。自有品牌产品每次推出都以消费者的需求为导向和根本出发点,不断带给消费者新鲜的理念。通过自有品牌,屈臣氏时刻都在直接与消费者打交道,能及时、准确地了解消费者对商品的各种需求信息,又能及时分析掌握各类商品的适销状况。在实施自有品牌策略的过程中,由零售商提出新产品的开发设计要求,与制造商相比,具有产品项目开发周期短、产销不易脱节等特征,降低风险的同时降低了产品开发成本,也创造了价格优势。

"买贵退差价""我敢发誓保证低价"是屈臣氏的一大价格策略,但屈臣氏也通过差异化和个性化来提升品牌价值,一直以来并不是完全走低价路线。最近屈臣氏推出了贵宾卡,加强了对顾客的价值管理。凭贵宾卡可以购物积分和积分换购店内任意商品,双周贵宾特惠,部分产品享受八折优惠。会员购物每十元获得一个积分奖赏,每个积分相当于0.1元的消费额。可以随心兑换,有多种产品供您选择,也可以累计以体验更高价值的换购乐趣。还有额外积分产品、贵宾折扣和贵宾独享等优惠。相信将给顾客带来更多的消费乐趣。

客户关系管理案例经典 篇2

苏宁电器是中国3c(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者。截止2005年12月底,苏宁电器在中国27个省和直辖市,90多个城市拥有近300多家连锁店,员工人数70000多名。据商务部统计数据显示,2005年苏宁电器销售额近400亿元。苏宁电器是全国20家大型商业企业集团"之一。更为之称道的是苏宁的信息化工作,曾入选"2005年度中国企业信息化500强",排名第45位,成为前百强企业中惟一入选的零售企业。以sap/erp为核心的苏宁信息化平台在国内商业零售领域是第一家。

基于atm专网实现采购、仓储、销售、财务、结算、物流、配送、售后服务、客户关系一体化实时在线管理。适应管理和处理日益庞大的市场数据的要求,建立全面、统一、科学的日常决策分析报表、查询系统。有效控制物流库存,大幅提高周转速度,库存资金占用减少,盘点及时有效。电脑区域配送派工。完善售后服务系统(送货管理、安装管理、维修管理)为客户服务中心提供强有力的基础服务平台。通过多维分析模型、商品生命周期分析模型等现代分析手段,综合运用数据仓库、联机分析处理、数据挖掘、定量分析模型、专家系统、企业信息门户等技术,提供针对家电零售业运营所必需的业务分析决策模型,挖掘数据的潜在价值。

btob、btoc、银企直联构筑的行业供应链,实现了数据化营销。与索尼、三星等供应商建立了以消费者需求和市场竞争力为导向的协同工作关系。知识管理和数据库营销成为基本工作方式,标志中国家电和消费电子类产品供应链管理从上游厂商制造环节,延伸零售渠道环节。苏宁与索尼、摩托罗拉率先实现b2b对接,与lg、三星、海尔等上游企业b2b对接完成,贯通上下产业价值链信息系统初具雏形。供销双方基于销售信息平台,决定采购供应和终端促销,实现供应商管理库存功能,加强产业链信息化合作,建立电子商务平台与现有的sap/erp系统完美结合,行业间b2b对接,订单、发货、入库和销售汇总等数据实时传递、交流,大幅度缩减业务沟通成本;建立完善的客户服务系统以及信息数据采集、挖掘、分析、决策系统,分析消费数据和消费习惯,将研究结果反馈到上游生产和定单环节,以销定产。

苏宁全国100多个城市客户服务中心利用内部voip网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统,建立5000万个顾客消费数据库。建立视频、oa、voip、多媒体监控组成企业辅助管理系统,包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能,对全国连锁店面及物流中心实时图像监控,总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况,全国连锁网络"足不出户"的全方位远程管理。

实现了全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理,统一库存、统一客户资料,实行一卡式销售。苏宁实现20000多个终端同步运作,大大提高管理效率。苏宁各地的客服中心都是基于crm系统为运作基础的。客户服务中心拥有crm等一套庞大的信息系统,crm系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文tts转换功能、集成sms短消息服务等多项功能纳入其中,建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。

依托数字化平台,苏宁会员制服务全面升级,店面全面升级为会员制(crm)销售模式,大大简化消费者的购物环节,方便顾客。现在,累积积分可以冲抵现金,成为苏宁吸引消费者一个重要因素。目前苏宁针对会员消费者,推出会员价商品、会员联盟商家、会员特色服务等专项服务内容。

比如某一款产品限量特价之后,顾客荣誉卡里记录着该顾客的信息,苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客,把优惠让给他们,而不需要他们排队。

另外,苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行,比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠,也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售,这些都给顾客带来实际效益。而且让利是可见的,是实时的,比大规模没有针对性的促销更有利。

客户关系管理案例经典 篇3

德国麦德龙集团(metro)是当今欧洲第三、世界第五的贸易和零售集团,拥有六大独立销售业态,其中,麦德龙现购自运制公司(metro c&c)最具竞争力和特色,其销售额约占集团销售的50%,居全球各大现购自运制商业集团之首,拥有绝对优势。麦德龙集团在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限公司已经在中国开设了26家现购自运制商场,进入中国短短十年时间,吸纳会员300余万,并日益庞大。

麦德龙面对的消费群不是个人和家庭,而是通过会员制的形式,锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位。

基于会员制的现购自运制成功的关键因素之一在于其强大的客户关系管理系统,扎实到位的数据分析技术大大领先于本土竞争对手。gms客户管理和商品查询系统与客户开发部门(cc),乃至整个商场的高度整合很大程度上促成了麦德龙的成功。

gms客户管理和商品查询系统领先同行

全球所有的麦德龙现购自运商场均采用向oracale公司订制开发的"gms客户管理和商品查询系统",由计算机对客户数据和商品销售情况及库存数据进行管理和控制,能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划,产生订单,功能强大,在全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的决策支持系统,为开展全面的客户关系管理提供了强有力的信息支持。各个商场都设置了edp电脑部门,负责对gms系统进行日常维护。研究报表是各级管理阶层主要的日常工作内容之一。

由gms系统生成的各种年度、季度、月度、周、日销售报表,包括库存报表、各时期销售总计报表、各时期分类销售统计报表、各年同期各类商品销售对比报表、各年同期分类客户数和账单数对比报表、各时区横向和纵向销售对比报表、修正报表、商品修改列表等等,从多角度将数据整合成为有用的信息,是商场及总部预测需求、适应变化、为客户提供及时应变商品和服务的重要依据。

gms客户管理系统界面包括客户单位编号、名称、地址、电话号码、传真号码、持卡人姓名、开卡日期、所属客户种类、购买各类商品金额的各年度统计、详细购买记录等情况。

gms商品查询系统界面包括商品编号、商品描述、供应商编号、供应商描述、价格、到货日期、到货数量、总销售量、库存、增值税率、是否处在广告期、是否专卖商品、是否零售商品、是否限制商品、最小起订数量(重量、体积)、有效天数、所属销售部门、种类及订货建议等详尽信息。

客户的每次购买行为由pos扫描商品条码为驱动都自动记录在系统当中,库存等动态商品数据,相关购买信息自动生成,进入商品管理系统,同时生成客户购买信息,将金额、种类记入该客户的购买统计数据中。

由于gms系统在商场各部门、各商场、各区域总部、国家总部及德国总部之间实时相连,且一般有英语及所在国语言两个版本,因此查看数据非常方便,更便于集团高层掌握与控制全局。

人与系统充分协调

人工与自动系统充分协调配合,麦德龙现购自运商场的客户开发部门以gms系统为支撑,不仅起到信息桥梁的作用,更注重以尽可能低的价格为专业客户提供高质量商品及系统商业方案的管理宗旨,充分体现与专业客户共同发展,创造双赢的先进客户关系管理思想,不同于其他商场的类似部门。

客户开发部门(cc)是麦德龙现购自运商场进行客户关系管理的重要门户,为充分保障gms系统更有效地进行客户关系管理,麦德龙的客户开发人员每天都会在外出拜访客户之前调用《me600表》,查看该客户在商场的历史消费记录,包括消费时间统计、种类统计、金额统计、最大成交额等等,并结合商场该时期内商品价格为客户事先制订一个推荐采购计划,往往主动、及时地满足了客户需要。对于大宗客户,gms系统有更为详细的销售统计和分析技术。除此之外,客户开发人员每天、每周、每月、每年都要依据gms实时生成的各种销售报表制订详尽的客户开发计划,客户开发部门密切注视各种类和各时区、路段客户的销售增幅,随时调整计划。每天工作结束,客户开发人员要根据拜访情况填写各种表格来更新gms系统中的客户资料数据和销售建议。并提供针对性的服务和信息支持。

麦德龙还积极建立稳定的信息渠道,通过电话拜访、咨询员专访、邮寄麦德龙邮报、信件联络、客户交流会等形式促进信息反馈,了解市场,修正其经营策略和管理决策。

客户关系管理案例经典 篇4

王永庆卖米的故事,工作后看过不少企业家的成长故事,但记忆最深刻的,还是台塑创始人王永庆卖米的故事。

王永庆永庆15岁小学毕业后,到一家小米店做学徒。第二年,他用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。为了和隔壁那家日本米店竞争,王永庆颇费了一番心思。

当时大米加工技术比较落后,出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等,买卖双方都是见怪不怪。王永庆则多了一个心眼,每次卖米前都把米中的杂物拣干净,这一额外的服务深受顾客欢迎。

王永庆卖米多是送米上门,他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。算算顾客的米该吃完了,就送米上门;等到顾客发薪的日子,再上门收取米款。

他给顾客送米时,并非送到就算。他先帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米,他就将旧米倒出来,将米缸刷干净,然后将新米倒进去,将旧米放在上层。这样,米就不至于因陈放过久而变质。他这个小小的举动令不少顾客深受感动,铁了心专买他的米。

就这样,他的生意越来越好。从这家小米店起步,王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。后来,他谈到开米店的经历时,不无感慨地说:“虽然当时谈不上什么管理知识,但是为了服务顾客做好生意,就认为有必要掌握顾客需要,没有想到,由此追求实际需要的一点小小构想,竟能作为起步的基础,逐渐扩充演变成为事业管理的逻辑。”

这个故事给了我很深的启发甚至是感动。同样是卖米,为什么王永庆能将生意做到这种境界呢?关键在于他用了心!用心去研究顾客,研究顾客的心理,研究顾客的需要,研究如何去满足顾客的需要。不单纯卖给顾客简单的产品,而是将顾客的需求变成自己的服务项目,与产品一同给予顾客。

由此我们更可以看出服务的价值。顾客从其他米店也可以买到米,但从王永庆的米店里买米,会感觉自己的所得是超于产品价值的,这超出的价值便是服务。令人感动的服务决不仅仅是微笑能涵盖的,它融合在每一个工作的细节里。如果去衡量的'话,衡量的标准便是:你是否在与顾客交往的每一个环节上都细心地为顾客的方便与顾客的利益着想了?我们应该明白的是:在如今技术高度发展、产品趋同的形势中,一个企业如果想存活并发展,就一定要有超越产品的让顾客愿意为之捧场的理由。只有乐于把方便给予他人,把利益给予他人,把温暖给予他人,把服务给予他人,才能塑造出企业独特的魅力,赢得顾客心。

客户关系管理案例经典 篇5

上海金丰易居是集租赁、销售、装璜、物业管理于一身的房地产集团。由于房地产领域竞争日趋激烈,花一大笔钱在展会上建个样板间来招揽客户的做法已经很难起到好的效果,在电子商务之潮席卷而来时,很多房地产企业都在考虑用新的方式来吸引客户。

艾克公司为金丰易居提供的客户关系管理平台包括前端的“综合客户服务中心ucc”以及后端的数据分析模块。前端采用艾克ucc3.20,该产品整合了电话、web、传真等多渠道、多媒介传播及多方式分析系统的综合应用平台。在前端与后端之间是数据库,它如同信息蓄水池,可以把从各个渠道接收的信息分类,如客户基本信息、交易信息和行为记录等。后台采用艾克oto2.0,它用于数据分析,找出产品与产品之间的关系,根据不同的目的,从中间的数据库中抽取相应的数据,并得出结果,然后返回数据库。于是,从前端就可以看到行销建议或者市场指导计划,由此构成了从前到后的实时的一对一行销平台。通过这个平台,解决了金丰易居的大部分需求。

客户关系管理案例经典 篇6

家电行业的产品属于中等价值耐久消费品,虽然同其他小价值消费品同样是非直接面向客户的销售方式,但产品售后服务的需求比较大,有很多的维修、配件管理、替换等典型的售后服务业务需求。因此,家电行业的crm需求将主要集中于crm三大业务领域中客户服务和客户营销这一块。

显然,建立统一的客户服务中心作为企业同最终客户的交互平台,在此基础上配备crm分析型应用和灵活的促销自动化将是一个主要的crm软件选择。

经过考察国内多家crm软件厂商,在平衡功能和业务需求等因素下,广东步步高选用了在设备服务领域比较成熟的杭州星际的crm产品。该产品以客户服务中心为基础平台,提供多联系渠道整合能力,并带有客户分析功能。

客户关系管理案例经典 篇7

在美国航空业流传着这样一个故事:西南航空公司遇到了一位误了班机的乘客,而该乘客要去参加本年度最重要的商务会议。于是,他们专门调拨了一架轻型飞机,将该乘客送往目的地。正是这样竭尽全力“讨好”乘客的法宝,使这家原本不起眼的小航空公司跻身于美国前四大航空公司之列。

航空业是一个资本密集型的行业,用在飞机上的费用数量是十分巨大的。另外,航空公司还必须提供超级的服务。航班延迟、行李丢失、超额订票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。对有些企业来讲,“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司,这却是一个每天都在追求的目标。比如,西南航空公司的员工对顾客的投诉所做出的反应是非常迅速的:有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说,对他们来说最方便的是那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。于是,为了适应这些学生的需要,西南航空公司就把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。

客户关系管理案例经典 篇8

2000年8月,海尔在全球开展的“我的冰箱我设计”海尔冰箱b2c产品个性化定制活动。哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要,想要一台左开门冰箱,他首先想到了海尔,到海尔网站一看,果然有用户定制服务,用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求,他按需求下订单后,海尔冰箱公司立即组织技术人员进行技术攻关。为了满足用户的个性化需求,海尔冰箱事业部经过紧张的现场研制和技术改造,克服了一系列技术方面的难题,4天后终于生产出了完全符合质量标准的左开门海尔冰箱。

目前海尔的国外客户只要根据当地气候、电压条件及风俗习惯订购特需冰箱,海尔均能在一周内拿出样机,一月内组织批量生产。海尔电子商务的推出,解决了家电产品在新经济时代如何满足消费者个性化需求这一难题,真正实现了生产厂商与消费者之间的零距离。“假如你想要一台三角形的冰箱,你只需打开互联网上的海尔网站,根据网上提供的模块,设计你所需要的产品,那么7天之后这台冰箱就可以送到您的家中。”海尔首席执行官张瑞敏在许多场合都要举这个例子来说明海尔以定单生产为中心的管理革命。能洗地瓜的洗衣机、能打酥油的洗衣机、三角形的冰箱等个性化产品,成为海尔发展的活力源。

客户关系管理案例经典 篇9

泰国东方酒店的成功秘密,从一个经典的故事说起。

企业家张先生到泰国出差,下榻于东方酒店,这是他第二次入住该酒店。次日早上,张先生走出房门准备去餐厅,楼层服务生恭敬地问道:“张先生,您是要用早餐吗?”张先生很奇怪,反问:“你怎么知道我姓张?”服务生回答:“我们酒店规定,晚上要背熟所有客人的姓名。”这令张先生大吃一惊,尽管他频繁往返于世界各地,也入住过无数高级酒店,但这种情况还是第一次碰到。张先生愉快地乘电梯下至餐厅所在的楼层,刚出电梯,餐厅服务生忙迎上前:“张先生,里面请”。张先生十分疑惑,又问道“你怎么知道我姓张?”服务生微笑答道:“我刚刚接到楼层服务电话,说您已经下楼了。”

张先生回到台湾后,收到东方酒店在他生日时寄来的一张贺卡,上面写道:“张先生,你有三年没有到我们东方酒店下榻了,我们全体员工都在想念您。”结果,张先生感动万分,发誓以后到泰国一定要住到东方酒店。

正是因为这些服务,东方酒店成为世界十大酒店之一,要订房起码在三个月之前才能定到。

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